2015年04月16日 07:55 來源： 中國文化報(bào)
原標(biāo)題：票房分成：撬動演出產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級的杠桿
面對“反四風(fēng)”和“新常態(tài)”，如何改變演出市場“三高（高報(bào)價(jià)、高場租、高票價(jià)）”“四低（劇團(tuán)演出頻率低、劇目知曉率低、市場購買率低、劇場利潤低）”的結(jié)構(gòu)性困境，使其盡快走出市場低迷的怪圈？如何推進(jìn)演出產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，使其成為文化經(jīng)濟(jì)新的增長點(diǎn)？
4月9日，在“長江中游城市群‘3+1’演出聯(lián)盟”——《武漢共識》”座談會上（相關(guān)報(bào)道見本報(bào)4月14日一版《探尋城市群文化發(fā)展新路徑》一文），有關(guān)武漢劇院創(chuàng)造的“2+1演出項(xiàng)目運(yùn)作機(jī)制”和“演出市場3.0時(shí)代”等話題的討論，為上述問題的解決提供了新的路徑：在演出市場已經(jīng)走到“3.0時(shí)代”的關(guān)口上，票房分成及其所能發(fā)揮的杠桿效應(yīng)，正在成為回答這些問題的關(guān)鍵。
“2+1演出項(xiàng)目運(yùn)作機(jī)制”
在“長江中游城市群‘3+1’演出聯(lián)盟——《武漢共識》”座談會上，武漢劇院、武漢市演出公司總經(jīng)理王斌的一席話，引起了與會者的強(qiáng)烈共鳴。他說：“長期以來，我們的劇團(tuán)花了大成本排練好節(jié)目，拿了獎(jiǎng)，但很多劇目就此‘鎖’進(jìn)了箱底，演出劇場冷冷清清，觀眾購票看演出的熱情也不高。怎么辦？”
為了改變這種狀況，從2012年底，王斌帶著“演活院團(tuán)，激活劇場”的信念，開始創(chuàng)新探索劇場和劇團(tuán)以及與報(bào)社合作運(yùn)營演出項(xiàng)目的發(fā)展方式，提出了“院團(tuán)零演出費(fèi)、劇院零場租、媒體零宣傳費(fèi)，票房三家分成”的“三零模式”，也即“2+1演出項(xiàng)目運(yùn)作機(jī)制”：在對票房預(yù)期收益的基礎(chǔ)上，演出院團(tuán)“自帶干糧”，自己承擔(dān)路費(fèi)，負(fù)責(zé)演出；劇場“落地接待”，承擔(dān)場租、演職人員食宿費(fèi)用，負(fù)責(zé)票房營銷；傳媒機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)宣傳報(bào)道和廣告投放、廣告贊助，最終票房收益由三家分成。
通過“2+1演出項(xiàng)目運(yùn)作機(jī)制”，依托“漢派百老匯演出季”的概念和品牌，從2012年底開始，連續(xù)3年，武漢劇院與劇目制作方武漢說唱團(tuán)、民營的鐵人團(tuán)隊(duì)文化公司以及《武漢晚報(bào)》合作運(yùn)營演出項(xiàng)目，成績斐然：2012年，漢派喜劇《海底撈月》首演18場，票房580萬元；2013年，漢派喜劇《信不信由你》首演36場，票房360萬元；2014年，漢派喜劇《恭喜發(fā)財(cái)》演出33場，票房380萬元。這樣的數(shù)字，耐人尋味。
2+1為什么能大于3
從產(chǎn)業(yè)鏈的角度看，“2+1演出項(xiàng)目運(yùn)作機(jī)制”強(qiáng)化了產(chǎn)業(yè)鏈條上各主體的成本核算意識，最大限度地解決了因信息不對稱而帶來的交易成本過高的問題，為降低票價(jià)創(chuàng)造了必要的市場環(huán)境和條件，突出了院團(tuán)和劇場在“2+1”中的主體地位和媒體的輔助支撐作用，符合風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享的經(jīng)濟(jì)交易規(guī)則，并最終通過票房分成的杠桿作用，達(dá)到三家共贏的效果，使市場配置資源決定性作用的抽象表述變成了“摸得著、看得見”的票房價(jià)值。
座談會上，“2+1演出項(xiàng)目運(yùn)作機(jī)制”得到了政府官員和企業(yè)人士的積極呼應(yīng)。正如長沙市文廣新局副局長趙一東所概括的，面對劇目知曉率低、市場購買率低、劇場利潤低、劇團(tuán)出場頻率低的“四低”局面，這一運(yùn)作機(jī)制為演出產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級、創(chuàng)新發(fā)展帶來了新的啟示，值得借鑒。
從劇場和院團(tuán)體制改革的角度看，“2+1演出項(xiàng)目運(yùn)作機(jī)制”抓住了票房分成這個(gè)牛鼻子，可以起到倒逼國有藝術(shù)院團(tuán)和國有劇場改革的作用。從這個(gè)意義上講，強(qiáng)化票房分成是推進(jìn)國有藝術(shù)院團(tuán)和劇場深化改革的一把鑰匙，是打破體制慣性造成的院團(tuán)與劇場之間的壁壘的有力手段，也能讓國有院團(tuán)和劇場負(fù)責(zé)人那種固有的“我的地盤我做主”的“老大任性”姿態(tài)變得柔軟起來。另一方面，這一模式因其對演出場次和票房收益的雙重考核，也為創(chuàng)新政府采購方式提供了頂層設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)和依據(jù)，便于國有和民營平等共享的制度化補(bǔ)貼機(jī)制得以真正實(shí)施，或?qū)楣悴磺暗膰兴囆g(shù)院團(tuán)和國有劇場的改革發(fā)展創(chuàng)造更好的市場競爭環(huán)境。
演出市場的“3.0時(shí)代”
在《世界是平的》一書中，《紐約時(shí)報(bào)》記者弗里德曼將全球化進(jìn)程分為1.0到2.0直至2000年開始至今的3.0三個(gè)階段。作為一種比附，自改革開放以來，中國的演出市場實(shí)際也經(jīng)歷了從1.0到2.0直至今天3.0的發(fā)展階段：
在改革開放之初，以演出經(jīng)紀(jì)人（俗稱“穴頭”）為代表，以演出院團(tuán)演員“走穴型”演出為標(biāo)志，生成了具有市場經(jīng)濟(jì)意義的演出市場，此謂演出市場的“1.0時(shí)代”；進(jìn)入上個(gè)世紀(jì)90年代以后，在演出經(jīng)紀(jì)公司推動下，以各種類型演唱會為標(biāo)志，逐步形成了以演出經(jīng)紀(jì)公司為主要載體，演出聯(lián)盟、演出院線不斷生成發(fā)展的基本格局，可謂演出市場的“2.0時(shí)代”；進(jìn)入2008年以后，經(jīng)過世界性金融危機(jī)的沖擊，加之隨著文化體制改革的不斷深化，國內(nèi)演出市場正在形成——演出經(jīng)營場所和演出院團(tuán)直接互動，演出經(jīng)紀(jì)公司利益不斷攤薄，演出院線不斷擴(kuò)張，互聯(lián)網(wǎng)票務(wù)“悶聲發(fā)大財(cái)”的發(fā)展態(tài)勢，呈現(xiàn)出“多元交響、眾聲喧嘩”的局面。特別是在“互聯(lián)網(wǎng)+”的背景下，一些傳媒機(jī)構(gòu)和資本大鱷的參與，使演出市場正在步入“3.0時(shí)代”。其標(biāo)志是：以劇目版權(quán)人或出品人為主導(dǎo)，各類演出市場主體都對產(chǎn)業(yè)鏈的上游和下游實(shí)施雙向關(guān)注，注重營銷渠道的建設(shè)，經(jīng)濟(jì)學(xué)家所強(qiáng)調(diào)的“微笑曲線”正在化為他們的實(shí)踐。甚至出現(xiàn)了以往演出市場罕有的現(xiàn)象，為了解決演出公司發(fā)展的項(xiàng)目化困境，有些民營演出經(jīng)紀(jì)機(jī)構(gòu)不惜犧牲以往積累的品牌價(jià)值，重新組建新的公司，重構(gòu)經(jīng)營架構(gòu)和著力方向。
在這樣的背景下，強(qiáng)調(diào)票房分成的杠桿效應(yīng)，實(shí)際上回到了經(jīng)濟(jì)學(xué)上的一個(gè)常識，需求決定價(jià)格。因?yàn)槿魏雾?xiàng)目的交易都取決于買賣雙方的需求意愿，任何買賣雙方都有承擔(dān)交易成功的責(zé)任和義務(wù)。那么，對于演出業(yè)來說，決定交易最終成功的標(biāo)準(zhǔn)就是票房，交易雙方獲取利潤的方式和渠道應(yīng)該是也只能是票房，而不是其他。
當(dāng)然，愈是如此，就更需要強(qiáng)調(diào)，作為具有精神價(jià)值屬性的文化產(chǎn)品，演出劇目的生產(chǎn)方式和生產(chǎn)周期完全不能等同于一般的物質(zhì)產(chǎn)品，其交易也不能等同于買賣白菜那樣的物質(zhì)產(chǎn)品。演出產(chǎn)品不能淪為票房的奴隸，必須堅(jiān)持文化產(chǎn)品生產(chǎn)的社會效益原則。
在“3.0時(shí)代”的大背景下，審視當(dāng)下的演出市場，或許能更好地理解票房分成及其杠桿作用的意義。在這里，我們看到：“演活院團(tuán)，激活劇場”這個(gè)王斌和所有中國演出從業(yè)者的“夢”不再遙遠(yuǎn)；因?yàn)橛辛?ldquo;2+1”的運(yùn)作機(jī)制，這個(gè)夢開始有了色彩；因?yàn)橛辛?ldquo;互聯(lián)網(wǎng)+”，這個(gè)夢開始插上了翅膀。“3.0時(shí)代”已在眼前。